CEO的主要職責(zé)是通過公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)定位以及組織和運作，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)公司的愿景和目標(biāo)。公司定位決定著公司的方向和在市場中的生存機(jī)會。公司的組織、運作決定著戰(zhàn)略的實施與落地。財務(wù)管理是組織和運作的重要組成部分，由此我們找到了財務(wù)管理在公司中的位置。

財務(wù)管理通過一系列財務(wù)制度規(guī)定、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)活動數(shù)量化的分類、計算和表達(dá)，來告訴管理層公司一段時間的運作情況和這個時點的資產(chǎn)、負(fù)債等狀況。

制度規(guī)定，一定要代表CEO和管理層的管理思路，只是以財務(wù)的名義發(fā)布并要求公司相關(guān)部門人員執(zhí)行。所以公司在不同階段要管什么，管得有多細(xì)，這部分是CEO要思考的。如果CFO經(jīng)驗豐富，制度規(guī)定也需要CEO認(rèn)可，不然將無法實施。如果某條規(guī)定不能發(fā)揮作用，還不如沒有這條規(guī)定。

業(yè)務(wù)流程，一定是公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)部門之間有效銜接的流程。例如，哪個節(jié)點需要控制、記錄等。這就要求CFO比較熟悉業(yè)務(wù)，和業(yè)務(wù)部門商議而定。通常在定流程的時候大家都還是能夠認(rèn)真的，但執(zhí)行的時候就希望有靈活性或者擦邊球，所以要有個度的考慮，主要把握高效而可控。

業(yè)務(wù)活動數(shù)量化的分類、計算和表達(dá)，就交給CFO和他的同事去完成，他們根據(jù)對業(yè)務(wù)的理解和專業(yè)的要求做分類、計算和報告。

這樣分析，CEO實施有效的財務(wù)管理主要抓住兩個方面：

明確在這個階段應(yīng)該管什么，管到什么程度；

有適合公司這個階段的CFO，依靠他的專業(yè)和經(jīng)驗；如果一時沒有，可以請有經(jīng)驗的專業(yè)人士和顧問咨詢。關(guān)鍵是咨詢后信多少、執(zhí)行多少，這個就是CEO的事情了。

1、如何做財務(wù)視角的經(jīng)營分析?

業(yè)務(wù)活動過程產(chǎn)生許多業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能清楚地反映業(yè)務(wù)的狀況，相信CEO對這方面的數(shù)據(jù)一定非常清楚。為什么還要強(qiáng)調(diào)財務(wù)視角的經(jīng)營分析呢？

財務(wù)數(shù)據(jù)的特點是以貨幣為單位來計量業(yè)務(wù)情況和公司的投入產(chǎn)出情況，不同業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)可以加總，所以說財務(wù)數(shù)據(jù)是比較綜合的，有利于管理層、股東、債權(quán)人了解公司的整體情況。

通常說的財務(wù)三張報表中，前兩張很重要，一個是資產(chǎn)負(fù)債表，一個是損益表。資產(chǎn)負(fù)債表體現(xiàn)的是某一時點的信息，包括資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益。損益表告訴我們某一階段的業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，投入通常稱作成本、費用，產(chǎn)出通常稱作收入或銷售收入。

財務(wù)視角的經(jīng)營分析，就是圍繞著資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及表內(nèi)的每一項變動情況分析好與壞。這里的關(guān)鍵是如何定義什么是好，什么是不好。好和不好是比較出來的，有的要和預(yù)算比較，有的要和過往比較，有的要和成熟的、類似的業(yè)務(wù)公司比較，比較才有鑒別。

也有一些項目之間有合理的邏輯關(guān)系，比如存貨周轉(zhuǎn)速度隱含了業(yè)務(wù)邏輯，這些合理的邏輯關(guān)系也是公司運作追求的一個方面。

總之，建立一個目標(biāo)，實際與目標(biāo)進(jìn)行比較，再找出之間的差別，判斷是目標(biāo)的問題還是執(zhí)行的問題，這個是重點。

2、不同階段CEO應(yīng)關(guān)注哪些財務(wù)數(shù)據(jù)？

公司處于不同階段時，CEO應(yīng)關(guān)注的財務(wù)數(shù)據(jù)有很大分別。在初創(chuàng)期間，需要關(guān)注已經(jīng)獲得的資金能夠用多大范圍和多長時間，這個非常關(guān)鍵。由于剛剛獲得新一輪的資金，公司正在上臺階，對未來有新的展望，往往由于信心過高和期望過大導(dǎo)致投入過快或分散，這是很常見的事情。因此這個階段CEO關(guān)注的是資金使用范圍和進(jìn)度。

一切投入都是為了產(chǎn)出，只是不同階段產(chǎn)出形態(tài)不同，有產(chǎn)品的形成、業(yè)務(wù)模式的形成、客戶認(rèn)知的形成等等。沒有產(chǎn)出就是無效的投入，所以投入一定階段后，產(chǎn)出是CEO要特別關(guān)注的事情。但早期時段可能不能用財務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)產(chǎn)出情況，也就是通常說的“燒錢”階段。

有了財務(wù)數(shù)據(jù)上的產(chǎn)出（即收入），要關(guān)心的是產(chǎn)出效率是否逐漸提升。也就是常說的毛利水平、費用水平、盈利能力以及運作效率等，公司有了多個業(yè)務(wù)后，還要關(guān)注不同業(yè)務(wù)之間的效率情況。

公司發(fā)展，不僅是在業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面的內(nèi)涵投入，也將有新業(yè)務(wù)投資性的外延投入。這關(guān)系到公司的持續(xù)發(fā)展，做得好是發(fā)展、再發(fā)展，做得不好就是非常大的風(fēng)險。許多公司問題多出在這個階段，CEO認(rèn)為之前的業(yè)務(wù)能發(fā)展得好，無所不能，結(jié)果事與愿違。所以這個階段CEO應(yīng)關(guān)心的是新投入評估，尤其是時機(jī)的評估。

至于CEO關(guān)注數(shù)據(jù)的周期是每月、每周還是每日，這取決于業(yè)務(wù)的特點，也取決于CEO的性格粗細(xì)。有的CEO每天關(guān)注也不一定管得好，因為他沒有發(fā)揮下屬的作用，但不管怎樣每個月總要認(rèn)真關(guān)注一次。

3、CEO的財務(wù)管理要重點關(guān)注融資

前面只是提到在制度、流程、計算方面的分工，再來說說資金的使用規(guī)劃和預(yù)算、融資。資金使用規(guī)劃需要CFO來統(tǒng)籌提出建議，CEO根據(jù)建議方案綜合平衡。在創(chuàng)業(yè)公司，合理的資金統(tǒng)籌、合適的時點融資，與業(yè)務(wù)發(fā)展是否順利，能否成為行業(yè)的領(lǐng)先者有密切的關(guān)系，是一個非常重要的工作。制度、流程、計算是基礎(chǔ)，融資是關(guān)鍵，而且是每一階段的關(guān)鍵，一直到上市、上市后以及并購階段等。