一個做了四五年的會計，你問他：你有過做財務(wù)分析嗎？他可能會反問一句：如何分析？怎么分析？分析什么？要么就是回答說：分析就是做報表數(shù)據(jù)的同比環(huán)比分析，沒有更深層次的分析。

核算會計對此是不是深有感觸呢？

本期昆明代理記賬的小編就文中提到的情況，從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程到各式單據(jù)再到內(nèi)控和大家分享了如何打好財務(wù)分析的基礎(chǔ)，從案例企業(yè)的問題出發(fā)，回歸到如何解決問題，財務(wù)人員應(yīng)該怎么做，我們一起學(xué)習(xí)一下。

一、案例背景

該企業(yè)是以微商模式進(jìn)行銷售的一家智能硬件公司，系現(xiàn)在比較流行的一種銷售模式，成立于2016年，公司發(fā)展比較迅猛，短短兩年，公司的銷售業(yè)績從幾千萬突破到上億元。如此快速的成長，管理跟不上來，內(nèi)控問題突出。大家可以想一下，內(nèi)控問題突出，對財務(wù)數(shù)據(jù)有什么影響？

內(nèi)控問題是大于財務(wù)核算的，因為財務(wù)核算的數(shù)據(jù)是從業(yè)務(wù)流程出來的，如果內(nèi)控有問題，財務(wù)核算數(shù)據(jù)是否還可以信賴，答案當(dāng)然是不可信賴的。所以解決問題的思路就是先解決內(nèi)控問題。根據(jù)前期對該案例企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)很多的內(nèi)控問題。

二、案例企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險點有哪些？

貨幣資金循環(huán)風(fēng)險點

1. 銀行印鑒章及公章、財務(wù)章由財務(wù)主管一人保管；

2. 現(xiàn)金盤點無人監(jiān)盤；

3. 公司法人及股東、股東親屬私人賬戶與公司經(jīng)營收付款混淆在一起。

銷售與收款循環(huán)

1. 與代理不簽訂具體的銷售合同，只是由財務(wù)根據(jù)代理預(yù)付款的多少授權(quán)一定的級別，并給予客戶一個授權(quán)書，但是授權(quán)書并沒有明確具體的責(zé)任與義務(wù)；

2. 財務(wù)和出納分別操作兩個品牌的代理商系統(tǒng)，在代理商系統(tǒng)中授權(quán)代理一定的級別，授權(quán)后并無其他人進(jìn)行復(fù)核；

3. 代理在微信群中下訂單，跟單員統(tǒng)計當(dāng)天的訂單，并在管家婆系統(tǒng)中錄入銷售訂單，自己操作，自己審核，再將發(fā)貨明細(xì)交予物流部，并在發(fā)貨前進(jìn)行核對，核對一致后通過快遞發(fā)貨，在第二天早上將發(fā)貨明細(xì)給財務(wù)錄入管家婆發(fā)貨單；

4.保證金通過公司一般戶收取，而貨款都通過私戶收取，加大了被稅務(wù)機關(guān)稽查的風(fēng)險。

采購與付款循環(huán)

1. 無自己的采購訂單，而是由供應(yīng)商出具銷售訂單，公司采購確認(rèn)后給管理層確認(rèn)，供應(yīng)商出具銷售訂單中的條款明確的雙方責(zé)任和義務(wù)并不適合公司，如果雙方出現(xiàn)分歧，會對公司不利；

2. 成品全部從關(guān)聯(lián)公司采購，約占采購金額的80%，約為5000萬，確定采購訂單后預(yù)付50%貨款，待訂單完結(jié)后再付50%，預(yù)付款比例大，不利于企業(yè)現(xiàn)金儲備；

3. 管家婆系統(tǒng)未錄入采購訂單，目前有電子臺賬進(jìn)行登記，訂單完成情況與財務(wù)賬有偏差；

4. 公司目前有費用報銷制度，但在報銷時并未按照制度執(zhí)行報銷；

5. 產(chǎn)品未檢驗即入庫。

思考問題：如果你作為企業(yè)的會計或者財務(wù)負(fù)責(zé)人，在認(rèn)識到這些內(nèi)控風(fēng)險點以后，應(yīng)該如何給管理層內(nèi)控合規(guī)的建議呢？陳老師分享了她給案例企業(yè)提出的內(nèi)控建議。

在貨幣資金循環(huán)流程上：

☉針對貨幣、印章、印鑒公章、財務(wù)章由財務(wù)主管一個人保管，建議選擇不同的人員保管，做到各司其職，相互牽制，職務(wù)分離；

☉現(xiàn)金盤點無人監(jiān)盤，出納應(yīng)該每月對現(xiàn)金進(jìn)行盤點，填制現(xiàn)金盤點表，會計進(jìn)行監(jiān)盤。財務(wù)主管對監(jiān)盤情況進(jìn)行指導(dǎo)，三個人在盤點表中分別簽字；

☉將收款業(yè)務(wù)規(guī)范化，涉及到公司業(yè)務(wù)的收款，應(yīng)避免通過私人賬戶流轉(zhuǎn)。

在銷售與收款循環(huán)流程上：

☉與代理簽訂完善的銷售合同，明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，以避免不可控的風(fēng)險。

☉系統(tǒng)操作要分別設(shè)置操作人員和審核人員，且操作人員和審核人員要權(quán)責(zé)分離，這個是授權(quán)審批內(nèi)控流程的設(shè)置。

☉系統(tǒng)操作應(yīng)與實物流轉(zhuǎn)一致，且操作與審核應(yīng)該分屬于不同的人員，這也是授權(quán)審批點，還要做到實物流、單據(jù)流、系統(tǒng)流一致，這樣財務(wù)才能掌握最新數(shù)據(jù)。

☉收款規(guī)范化，涉及到公司的業(yè)務(wù)通過公司的公賬戶頭進(jìn)行收取。

在采購與付款循環(huán)流程上：

☉與供應(yīng)商簽訂完善的采購合同，明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，以避免不可控的風(fēng)險，加強對員工業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)、單據(jù)及合同的填制與管理規(guī)范。

☉適當(dāng)延長對供應(yīng)商的付款期限。

☉系統(tǒng)賬跟電子賬相互核對，差異要及時處理。

☉嚴(yán)格按照費用報銷制度來執(zhí)行，報銷的額度，報銷費用的類型與發(fā)票是否一致，都需要按報銷的制度嚴(yán)格執(zhí)行。

除此之外，由于案例企業(yè)發(fā)展比較迅猛，很多制度都沒有建立，所以陳老師給出了整體建議：

第一點，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，規(guī)范內(nèi)部組織機構(gòu)，實現(xiàn)部門職責(zé)分離，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，提高內(nèi)部管理效率；

第二點，銷售貨物和采購貨物都要按根據(jù)貨物的實際名稱開具發(fā)票；

第三點，加強成本控制意識，做好預(yù)算管理，清理往年成本和費用的大額開支，削減不合格、不必要的開支；

第四點，要做到合同流、貨物流、單據(jù)流、發(fā)票流、資金流完全一致；

例如合同簽訂的貨物名稱數(shù)量要與單據(jù)完全一致，而發(fā)票開具的內(nèi)容要完全與簽訂合同雙方交貨的貨物名稱、數(shù)量、單價金額完全一致，資金又要與合同和發(fā)票完全一致，這樣才能四流一致。

第五點，在上ERP的時候?qū)嵤╋L(fēng)險點控制，比如誰操作誰審核的問題，做到整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，使ERP發(fā)揮它的控制作用。